作为一个企业，不能特别强调“家庭文化”，但由于中国文化的特殊性，我们领导着各种有血缘关系的人，比如像兄弟姐妹这样的同事，但这种观点和追求会带来无业绩、无规则的问题。
有很多企业相对强调家庭文化，这取决于“家庭文化”的背景。如果我们在公平的结构、自觉的规则和遵守公司制度安排的前提下谈论“家庭文化”，这是值得提倡的，优秀经理对员工的关心也在这里得到体现。
然而，如果我们所说的“家庭文化”不是在同一个系统下进行的，而是忽略了公司的规则，强调的是个人关系，而不是原则，而是感情，这将会令人困惑。从这个角度来看，要按规则管理，我们必须注意规章制度，轻视亲友之间的距离，然后再谈对员工的关心和爱护。
民营企业的继承
在中国改革开放的号角下，大多数私营企业都是在20世纪80年代建立的。近年来，他们可能会遇到第一代领导人从二线退休的棘手问题和企业接管的问题。另一个原因是消费群体已经发生了变化，所以更需要第二代。
在此，我想与大家分享核心问题的三个要点:
一、组织的继承性
当企业进行继承时，每个人都知道它的核心是依靠组织而不是个人。事实上，优秀企业可持续发展的一个重要因素是其领导者。如果组织的可继承设计非常好，无论是第一代、下一代甚至第三代都可以顺利传承下去。因此，治理结构和制度安排对组织的可传播性尤为重要。
二，对其信赖
为什么很多企业的家传会被选为自己的孩子呢？作者支持这一选择，其根本原因是信任。在这个过程中，不需要建立双方之间的信任度。
为了做好继承工作，我们必须在基础上再接再厉。只有双方互相信任，我们才能完全授权我们的继任者进行创新。我们在这里需要坚强的是继承的本质是继承和发扬。如果我们说它只是没有创新和发展的“传播”，它就不能流传下去。因此，企业家和家庭之间继承的好处是不需要额外的信任。然而，如果需要职业经理人继续工作，就必须有信任安排。
三、外部变化是传承中面临的挑战
当外部环境稳定时，我们的继承将更容易做到，例如，制造家用电器。市场环境没有太大变化，我们也许可以一直这样做。然而，时代已经改变，消费电子产品很可能被制造出来。在这种变化中，企业的业务也应该发生变化。它需要做的只是家用电器。
如果你想做好继承工作，你仍然需要不断学习。你需要对外部变化有一个透彻的理解，并重建你的环境判断。此外，公司需要规范和改善其财务和组织安排。通过组织的安排，我们将完善系统，其中还包括信息化等一系列系统建设。当我们判断一代企业家及其子女的继承成功率较高还是职业经理人的成功率较高时，问题的核心在于考察组织的可持续性、企业信任文化以及经理人理解和适应外部环境的能力。
